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華潤(集團)有限公司三項制度改革的實踐與思考

發布時間 :2019-12-31 點擊瀏覽: 69 次

黨的十八大以來,以習近平同志為核心的黨中央深刻分析國有企業改革發展面臨的形勢和任務,系統謀劃了中國特色國有企業改革的新藍圖。2015年9月13日,中共中央、國務院對外公布《關于深化國有企業改革的指導意見》,開啟了新一輪國企改革大幕。以中央精神為指導原則,華潤集團順應戰略轉型和市場變化,從組織建設、文化理念、制度安排、行動舉措上扎實推進勞動用工和人工成本管理工作,緊密圍繞“嚴控用工總量、盤活人工成本,增強華潤集團的隊伍活力和企業競爭力”的總體工作方針,從機制上調動積極性、主動性和創造性,增強企業活力和競爭力。

實施制度改革一年以來,華潤旗下各大業務單元多策并舉,緊抓落實。華潤電力關閉或緩建礦井、華潤萬家關閉虧損門店、華潤化工全面退出虧損芳烴業務等,華潤水泥、華潤化工、華潤微電子、華潤紡織減員增效、提高產能利用率。改革工作的逐步落地取得了顯著成果,華潤的總資產、利潤、經濟增加值等關鍵指標上了新臺階。2016年,集團實現營業額5,007億元人民幣,同比增長4%,利潤總額預計達480億元,同比增長9.2%,位列央企第7,利潤增幅位列央企第10??傎Y產10,980億元,較年初增長10.4%,全員勞動生產率由15.13萬元/人增長為15.87萬元/人,增長4.88%。

一、明確工作規劃與檢查反饋機制,為工作落實提供組織與機制保障

華潤集團針對三項制度改革成立了集團與利潤中心兩級組織機構,明確工作規劃與檢查反饋機制,為三項工作的落實提供組織與機制保障。集團層面以分管人力資源工作的黨委副書記、副總經理為工作負責人、人力資源總監為組長、人力資源高級副總監為副組長,華潤集團黨委組織部、人力資源部專業條線總監以及專業人員為主要成員的工作小組;下屬戰略業務單元與一級利潤中心層面,成立了以人力資源總監為組長、各條線專業總監與專業人員為成員的工作小組。

華潤集團圍繞三項工作的核心任務,召集集團下屬六家“用工大戶”、“去產能重點業務單元”華潤萬家、華潤啤酒、華潤電力(主要是下屬華潤煤業)、華潤燃氣、華潤水泥、華潤紡織召開啟動會。會議要求各單位明確未來三項工作的工作目標、關鍵舉措、責任人以及完成時間,并建立定期檢查、反饋的工作機制,為三項工作的推進落實提供強有力的組織與機制保障。

二、優化管理架構,縮減管理鏈條,化解過剩產能,保證員工能進能出

(一)開展組織重塑,優化管理架構,縮減管理鏈條

華潤通過開展組織重塑,優化管理架構,提升組織效率。根據國資委“壓減”工作三年目標要求,集團制定了“壓減”計劃,三年凈減少公司523家,使集團公司總數控制在2091家以下。為此,集團成立了工作組,專項推進“壓減”工作,截至2016年底集團共減少公司86家。華潤電力合并了火電、新能源兩個事業部和大區,縮減管理鏈條,優化人員配置。華潤置地對大區進行了整合,優化了資源配置,加強了總部管控能力。

(二)化解過剩產能,減少低效資產,提高人均產出效率

華潤集團營造競爭擇優、優勝劣汰、按章辦事的文化氛圍和管理基礎。近年來,隨著戰略轉型和業務調整,集團不斷加強對利潤中心勞動用工方面的管理,嚴控用工總量,堅持員工分流與“去產能”同步推進,人員整合與壓縮管理層級、整合產業鏈同步推進,減員增效與提質增效同步推進。一是推行以崗位管理為基礎的定崗、定編、定員工作;二是組織制定和審批利潤中心年度人力資源商業計劃,持續優化用工規模和結構;三是順應多元化業務的優勢和需要,構建集團招聘平臺,鼓勵員工正常流動,實現人力資源的優化配置;四是強化勞動合同契約管理,凡是違反勞動合同并達到解除勞動合同條款的,依法按照勞動合同予以正常解聘;五是實行全員績效管理,落實業績考核結果,促進員工的進出流轉、崗位調整。

中央確定煤炭行業列為“去產能、供給側改革”重點領域后,華潤集團積極落實國資委要求,加強領導,發揮內部協同優勢,華潤煤業一是對化解產能人員分流安置任務目標進行層層分解,建立了考核、監督、問責機制,將化解產能人員分流安置工作納入到各單位及經理人年度業績合同進行考核落實,使化解產能工作責任到人;對于化解過剩產能分流安置進展不利、推動力度不強、引發不穩定問題的單位和領導予以問責;二是在遵循“依法、合規、有情”的原則下,印發了《礦井關閉員工分流安置操作指引》;三是成立了煤業分流安置工作小組,下設現場工作支持組、法律政策綜合組和勞動用工風險防范組,全力指導、推進和配合各區域公司平穩開展人員分流安置工作,成立再就業中心,幫助困難職工提升再就業技能,創造一批再就業崗位,提供針對性創業培訓;四是提前啟動人力資源信息梳理及人才盤點,為編制員工分流安置方案提供依據。五是組織召開職工代表大會,依法合規推進人員分流安置工作,目前,華潤煤業2016年去產能礦井職工安置方案全部通過職代會審議。六是積極探索員工分流安置渠道。華潤煤業結合集團多元化產業優勢,通過集團區域工委進行產業協同,考慮到煤業產業工人的實際情況與員工素質,主要由華潤燃氣、華潤微電子等勞動密集型單位提供相關崗位,并在煤業內部進行了廣泛宣傳。截至2016年8月份,各業務板塊共為華潤煤業提供1125個崗位。同時,加強與地方政府溝通,積極爭取地方政府為去產能提供的公益托底崗位,拓展員工分流安置渠道,共獲得徐州市政府提供的公益托底崗位280個。2016年,華潤煤業已分流安置人員8300人,其中化解過剩產能分流安置人員6200人,“僵尸企業”及特困企業分流安置人員2100人,未發生較大負面輿情,實現了生產穩定、員工穩定和社會穩定。

華潤萬家是集團用工量最大的業務板塊,近年來受到宏觀經濟增速放緩、電商沖擊等影響,同時,業務一線員工流動量大,影響業務發展。為在控制員工規模的同時充實一線業務人員,萬家制定出“精總部、實大區、強門店”,“做實做強一線,支持一線業務”的策略,通過職能分解和梳理,精簡總部、大區的組織結構及人員,安排一批骨干人員到區域一線業務去。截止2016年8月,總部由25個職能中心和項目組,逐步整合為13個部門,精簡總部人員938人,其中722人充實大區業務一線,分流216人。在總部員工的身先垂范下,萬家通過優化門店編制、調整用工方式、關停低效率門店等手段,在提升經營效率、改善經營業績的同時,平穩實現了員工能進能出。萬家將管理崗位與銷售額掛鉤,門店需達到一定規模方可設立相應管理崗位;銷售員、收銀員等崗位均找出影響程度最為明顯的因素,構建員工投入與影響因素之間的關聯關系,從而形成標準、科學的定編方法。萬家針對關店數量多、涉及影響面大、容易產生員工沖突等特點,制定了詳細的關店流程文件,明確各相關部門職能、詳細操作流程及時間點要求,為下屬各業務單元、項目組開展工作提供了制度保障。所有員工均堅持以市場化合同用工,所有的關店工作均以法律法規為依據基礎,避免了關店工作中人員身份帶來的問題與困難。2014-2016三年間,萬家通過實施組織優化和關閉低效門店等舉措,累計壓縮編制23270個,實現減員17493人,其中,2016年壓縮編制5232個,減員4839人。

華潤紡織圍繞“調整轉型”,堅決剝離部分業務,淘汰落后產能,退出低效資產,積極推進優化用工工作。以行業勞動用工水平最先進的無錫一棉、河南新野作為標桿,同時打造合肥華潤作為內部用工標桿企業。通過內外部標桿對比找差距,梳理標桿企業勞動用工典型案例,制定《棉紡企業定崗定編指引》和《三年優化人員結構工作計劃》。在具體人員分流過程中,建立了“員工思想動態反饋機制”和“員工溝通渠道管理機制”,通過經理人與員工結對子、信息員隊伍建設、關愛員工活動,及時掌握員工思想動態,在推進優化用工的同時確保了員工隊伍的穩定。開展危機教育,通過廠情發布會、信息員溝通會等方式及時就外部環境、內部形勢向員工進行宣貫,使部分想等、靠、掛的員工提前自愿與公司協商解除勞動合同。2010年到2015年,公司累計精簡人員22000人,其中通過重組及資產出售實現減員6900人,通過內部優化用工減員12100人。

華潤水泥持續推進組織優化,優化人員配置,提高組織效率。2016-2017年持續開展各級組織優化工作,優化崗位及人員配置,先后完成基地核編、總部5個部室的組織優化工作。截至2017年7月31日,水泥業態的正式員工14516人,較2016年減少556人。

華潤燃氣規范進人管理流程,嚴防企業違規預算外進人;明確人員控制底線,督促人效較低的公司,特別是大公司,挖掘內部人力資源潛力,減少或停止錄用新員工,例如要求人效指標未達到500戶/人的企業,停止錄用新員工。2016年燃氣共審批下屬200多家成員企業的年度人員編制預算,人效指標由2016年700戶/人,提升至2017年750戶/人,整體提高7%。

華潤雪花持續推進精益管理,完善人員退出管理機制,優化用工總量及人員素質結構,提升員工技能水平,提高人均效率。2016年,華潤雪花啤酒從業人數為61318人,較2015年65380人減少4062人,減幅為6.2%;大專及以上學歷人員占比為46.9%,較2015年的44.6%,提高了2.3%,提升幅度為5.1%;工廠基層員工人均技能水平為0.80級/人,較2015年的0.38級/人,增長了0.42級/人,增幅為111%。

三、推動業績與薪酬“雙對標”,實行薪酬總額預算管理,探索股權激勵新手段,實現收入能增能減

(一)推動業績與薪酬“雙對標”,建立工資、效益聯動機制

按照《集團薪酬管理政策指引》相關規定,華潤集團規范了集團直接管理的總部部室、戰略業務單元(以下簡稱“SBU”)及一級利潤中心管理團隊成員(簡稱“經理人”)的薪酬管理。2014年下半年,集團制定實施了《華潤集團直管經理人薪酬辦法》,明確以崗付薪、以績效付薪、以能力付薪,是經理人薪酬動態調整,收入能增能減的基本原則。

在落實《集團直管經理人薪酬辦法》,建立與業績文化相一致的激勵約束機制的過程中,2014年度起集團對下屬利潤中心正職經理人開展了年度業績與薪酬水平雙對標(以下簡稱“雙對標”),將經理人的薪酬收入與業績對標結果緊密掛鉤。2014-2016年期間,集團通過上述機制所核定的經理人年度績效薪酬中,每年有1-3家經理人因薪酬水平處于“薪酬高于績效區間”而進行了適當的下調;每年有1-3家經理人因薪酬水平處于“薪酬低于績效區間”而進行了適當的上調,每年有1-3家經理人因業績不達標而進行了獎金為零的處理,真正做到了“收入能增能減”的基本目標。通過“雙對標”機制,集團建立起經理人薪酬水平與業績水平相掛鉤的約束機制,引導經理人密切關注行業主要競爭者的業務發展水平與趨勢,通過努力實現更好的業績目標、贏得市場競爭,實現經理人與企業共贏的局面。

集團進一步優化人工成本與企業經濟效益聯動的預算增長機制,嚴格執行以預算為依據的人工成本管理追蹤與考核要求,使人工成本快速增長的勢頭得到有效抑制。集團總部基于“成本效益聯動”原則,建立并實施了分行業和發展階段、基于業績預算的“人工成本預算總額合理性評估機制”,并按照國資委對集團的年度工資總額預算控制要求進行逐一分解并跟蹤落實,為有效達成集團年度人工成本預算管控目標奠定基礎;優化人工成本管理信息化平臺,對各下屬企業的年度預算按季度進行預算執行過程追蹤,及時根據利潤中心的業績達成情況進行提示或預警處理,使全集團人工成本增速合理控制在與業績達成狀況相匹配的狀態。

在集團引領下,利潤中心建立員工工資與企業效益聯動機制。華潤水泥推行基層企業人工成本總額管理機制,人工成本總額與公司業績(經營收入和利潤總額)及勞動生產率掛鉤,按照“效益增長/下降,工資總額增長/下降”“增人不增薪,減人不減薪”“勞動效率提高,崗位薪酬提高”原則,落實工資、效益聯動的總額管理,提高各單位主動性與積極性,推動定編優化,提高勞動生產率。

華潤煤業持續推進薪酬標準化工作,提質增效效果顯著。自2016年6月起,各區域公司機關全員、二級機構及生產礦井管理團隊薪酬標準化全面落地實施,涉及人員月度工資平均降幅為35%。2016年人工成本實際發生數133675.4萬元,較預算應發數145066.7萬元少11391.35萬元;較2015年人工成本應發數173004.01萬元減少39328.61萬元,下降了22.73%。噸煤人工成本99.95元/噸,較2015年噸煤人工成本141.12元/噸減少41.17元/噸,下降了29.17%。

華潤燃氣以“雙對標”為指導思想建立企業薪酬總額管控體系,加強對成員企業薪酬總額管控力度,建立工資效益同向聯動機制,切實做到薪酬總額與企業效益緊密掛鉤,有效貫徹業績導向,激發組織活力,不斷提高人工成本投入產出效率。華潤燃氣于2016年通過業績與薪酬水平“雙對標”的方式,審批下屬200多家成員企業的年度薪酬總額預算,在成員企業樹立“業績好,工資才能高”的理念,進一步貫徹了業績文化。同時為加強薪酬管理的規范性、合理性,規避薪酬發放風險,實現薪酬的閉環管理,華潤燃氣對下屬44家成員企業進行2016年人工成本決算。實現對成員企業薪酬管理監督檢查的標準化、程序化和常態化,促進成員企業規范收入分配行為。

華潤萬家強化業績導向、積極推進月度績效改革。針對萬家一線經營管理人員薪酬整體競爭力不足,薪酬與績效關聯度不夠的情況,為了激發員工士氣,形成績效導向文化,在集團項目組的指導下,萬家開始試點推行月度績效計劃。從2016年11月開始,華潤集團項目組帶領萬家組成月度績效專項工作項目組,通過對照萬家業務價值鏈,找出驅動公司業務的關鍵崗位,聚焦核心業態業務關鍵崗位,并對所篩選崗位薪酬結構進行深入分析,總結已嘗試的績效工資方案經驗與不足,并在各業務單元進行充分走訪調研和多輪座談溝通的基礎上,制定《門店副總以上和職能關鍵業務管理崗位月度績效考核方案》,方案通過薪酬結構拆分的方式,打破原有固定工資,并將拆分出的浮動部分與業績直接掛鉤,根據不同崗位選定崗位考核指標,以月度為考核周期,依據目標績效工資與考核指標設定績效工資計算方法,及時考核兌現,實現收入能增能減,形成績效文化氛圍,推動業績增長。

華潤雪花提高全員績效考核的結果應用,優化調薪、發薪與考核結果的關聯關系,優勝劣汰、多勞多得、高績效高得,建立具有彈性的薪酬體系,實現企業薪資投放的高效與個人收入的能增能減。2016年雪花啤酒職工年人均總現金65,429元,在減人不減銷量、不減利潤的情況下,比2015年的58,160元增加7,269元。

(二)實行薪酬總額預算管理,探索股權激勵新手段

華潤集團嚴格按照國資委對年度工資總額預算管理要求,基于“成本效益聯動”機制核定各下屬企業2017年的工資總額預算,實際批復工資總額較各單位上報預算累計核減35.95億元人民幣,引導各下屬企業關注并重視人工成本投入與企業經濟效益的合理匹配關系。2017年上半年,華潤平均職工人數由去年同期的45.69萬人減少到43.04萬人,人數減少5.79%,全員勞動生產率由去年同期的15.13%增長至15.87%,增長4.88%。減員增效工作取得了較好的效果。華潤積極組織《華潤全員績效管理指引》宣貫培訓,并開發專門針對各級組織一把手的績效管理宣導、模擬演練活動,推動一把手重視績效管理工作,加大績效管理執行力度,促進績效文化形成。強化績效管理結果在員工淘汰中的作用,對違規違紀以及績效不合格的員工按法律法規以及公司制度合理解聘。

根據《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》要求,經綜合考慮下屬各利潤中心的發展階段、財務經營狀況、科研投入產出效益、內部管理機制及激勵實施條件成熟度等多種因素,集團初步確定了以華潤微電子作為第一批試點單位的工作計劃,形成了《華潤集團下屬科技型企業股權和分紅激勵總體工作方案》。經綜合考慮微電子行業中長期激勵的常用方式、華潤集團過往慣常所使用的激勵方式和華潤微電子下屬11家單位的整體經營情況、企業發展階段與業務規模、管理機制及員工要求等多因素,選取了華潤矽威科技(上海)有限公司作為股權期權激勵的試點,華潤半導體(深圳)有限公司、無錫華潤矽科微電子有限公司、無錫華潤上華半導體有限公司、無錫華潤上華科技有限公司、無錫華潤華晶微電子有限公司、無錫華潤安盛科技有限公司等6家單位作為項目收益分紅的試點。目前,正在對方案進行進一步細化并在微電子試點運行

為把握醫藥產業發展的良好機遇,進一步增強華潤醫藥綜合競爭力,優化華潤醫藥薪酬結構,吸引和留住高素質人才,集團參照醫藥行業上市公司激勵慣常做法,在華潤醫藥建立股票期權激勵方案。根據國家對中央企業股權激勵方案相關要求,醫藥選取了國藥控股、上海醫藥等15家企業作為對標企業,以營收增長與營業利潤率等指標的對標數據作為激勵行權業績條件。在醫藥業績完成股票期權行權要求的情況下,對華潤醫藥的公司董事、高級管理人員以及關鍵崗位人員合計199人進行股票期權的激勵。截至目前,華潤醫藥總股本為6,284,506,461股,首次授予計劃涉及標的股票為不超過總股本的1%,62,845,064股。根據華潤醫藥上市發行股價每股9.10港元,首次授予總金額不超過17,225萬港元。

華潤水泥強化人工成本總額管理,建立并全面落實水泥基地、大區與效益和勞動生產率掛鉤的工資總額管理。2016年核定33家在營水泥與粉磨站基地工資總額,在核定各大區2016年年終獎金時統籌兼顧業績合同與利潤的貢獻,即獎金總額的50%根據各大區業績合同得分進行分配,獎金總額的50%根據各大區利潤貢獻占比進行分配(虧損大區不參與分配),促進員工收入與業績聯動,實現收入能增能減。

華潤萬家根據近兩年零售行業嚴重虧損的實際情況,以“聚焦業績結果、鼓勵利潤貢獻、管理層勇于擔責”為導向,2015年重點激勵達成業績預算且盈利的業務單元,調減虧損業務單元的獎金額度,同時萬家管理層與企業共同擔責,總部、虧損業務單元的管理人員200多人未發放年終獎金。同時,萬家通過獎勵與懲罰措施相結合,形成關注業績的文化氛圍。2016年,萬家累計發生18000人次獎懲兌現,對業績優秀的員工進行獎勵,懲戒業績不達標者,并對獎懲結果進行公示。及時、公正的獎懲保證了薪酬激勵有效性,形成了良好的業績導向。

華潤紡織應對行業困境,制定《棉紡企業工資總額預算管控指引》等文件,對企業人工成本、工資總額實現嚴格的預算管理,企業年度預算工資總額與本企業效益掛鉤。加強對基層企業工資分配的分類指導和月度跟蹤:中基層管理人員月度績效考核結果直接在當月工資中體現;制造類企業普通員工實行計件工資與績效考核相結合的方式,個人工資直接與當月的工資數量及質量掛鉤;品牌零售企業普通員工實行“底薪+銷售傭金(銷售提成)”的形式,收入直接與銷售業績掛鉤。

四、強化任職條件和考核評價,推進市場化選聘和退出,探索職業經理人制度,實現管理人員能上能下

華潤集團積極開展文化重塑、企業重塑和隊伍重塑,建立市場化的業績標準和公平的用人機制,樹立正確用人導向。在選人上,利用“兩個市場、兩種資源”(企業內部、外部兩個市場、兩種人力資源;國內、國際兩個市場、兩種人力資源)。在用人上,堅持一“管”一“放”:“管”,就是落實黨管干部原則,管好用人文化、干部標準、制度流程和班子建設,樹立正確用人導向;“放”,就是放活機制,建立市場化的用人理念、選聘渠道、契約管理、對標評價及退出機制,探索職業經理人制度。

(一)營造“環境”,轉變用人理念,強化經理人職業意識

華潤由于總部地處香港,業務又大多處于高度競爭領域,企業文化和用人機制的市場化程度較高,逐步形成了以崗位管理為基礎、以人崗匹配為目標、以價值貢獻為評價依據的人力資源管理體系。除了組織任命的集團領導班子成員外,集團建立了覆蓋全員的崗位職級體系,按照崗位勝任要求引進、培養和配置人力資源,強化職業精神和專業能力,卸下“身份”包袱。集團直接管理的300多位經理人,以及下屬利潤中心各級經理人,無論內部培養,還是外部引進,均通過“聘任”賦予職務。有了這樣的思想共識,經理人在面對因業務調整、架構調整等原因伴生的進、退、留、轉等崗位調整,就比較容易接受。

(二)拓寬管理人員選聘渠道,多角度多維度考察經理人,建設職業經理人隊伍

華潤集團以激活內部人才市場的方式,增強內部職業經理人的職業動力和事業心。集團黨委通過多種方式擴大選人視野,在組織提名、民主推薦的同時,開展集團范圍內的公開競聘。集團鼓勵經理人交流輪崗,著力培養復合型經理人,2014年至今有32位經理人跨單位、跨行業交流任職。同時,集團也注重用好外部人才市場,引進外部優秀職業經理人,優化集團人才隊伍結構。重點補充華潤需要的高層次專業人才。近幾年,通過市場選聘,華潤醫藥、金融、物業和集團戰略管理部、信息管理部、環境健康和安全部引進12位外部高級管理人員,促進了經營管理水平和專業能力的提升。通過近兩年的調整充實,集團直管經理人在年齡、學歷、專業等結構得到進一步優化和改善,現有經理人305人平均年齡48歲;女性47人,占15.4%;本科、碩士、博士學歷分別占34.1%、54.8%和5.2%,合計占比為95.5%;港澳臺及外籍人士21人,占比6.9%。自由開放、公平透平、競爭擇優的用人環境,進一步激發了經理人對職業精神、專業能力、經營業績的追求和貢獻。

集團通過內部公開競聘方式重新組建了雙鶴、醫療等管理團隊,并通過民主生活會、團隊融建項目等,促進班子融合和整體合力的形成;通過外部人才市場,引進了15名高級管理人員; 著眼集團戰略發展和干部梯隊建設需要,啟動年輕經理人潛質人才盤點工作,形成100人左右“75后”潛質人才庫,并加強系統培養和跟蹤管理。

華潤燃氣結合各項測評結果、訪談巡察結果,進行人才盤點。2016年底考核經理人1142人次,包括集團領導、總部員工、大區負責人、大區助理、成員企業管理團隊成員(總經理、副總經理、助理總經理)、以及成員企業財務負責人。結合2017年初組織變革,全面盤點總經理群體,從213位成員企業總經理中選拔82位經理人擔任區域管理中心總經理。合計晉升46人,降職15人,平級調動52人,形成了管理干部能上能下的氛圍。

(三)激活“人才池”,落實契約化管理,實行市場化的考核激勵機制

集團與職業經理人之間通過“三種紐帶”建立“三種契約”,一是以勞動合同為紐帶,建立與經理人之間的崗位職級、權利義務等“法律契約”;二是以華潤“誠實守信、業績導向、以人為本、創新發展”的價值觀為紐帶,建立與經理人之間的思想認同、職業操守等“文化契約”;三是以業績合同為紐帶,建立與經理人之間具體績效任務的“管理契約”。集團充分發揮市場機制在經理人考核評價中的“指揮棒”作用,業績評價包括三年一個周期的戰略評價和每年一次的年度評價,分解落實集團五年戰略規劃,兼顧近期和中長期、結果和過程,對于定量指標的選取和目標值的確定,以市場化的行業對標方式為主,選取市場領先企業的先進水平,促進了經理人和企業管理能力和經營業績的持續提升。

(四)疏通“出口”,建立退出機制,維護經理人隊伍正常的新陳代謝

華潤集團優化落實建立經理人退出機制,有效激發組織活力。在原《華潤(集團)有限公司經理人退出管理規定》的基礎上, 2017年修訂印發了《關于集團經理人退出管理補充規定的通知》,嚴格規范到齡退休及續聘管理、設立男性經理人退居二線機制、細化因病休養管理要求、設立“華潤集團榮譽經理人”制度,對經理人退出作出了更加細化的規定。在制度落實上,2016年6月以來,因違紀違法有1位經理人被開除公職;因為組織架構調整,有4位經理人退出了管理團隊。由于選人用人文化公正、導向明確、規則清晰,評價機制和退出機制比較健全,華潤經理人能上能下得以順利推進、平穩實施,經理人隊伍始終保持進取精神和創造活力。

未來,華潤集團將繼續認真貫徹落實國家國有企業改革方針政策,落實國資委決策部署,不斷深化三項制度改革,進一步增強企業發展動力與活力,助力集團“雙擎兩翼”戰略實施,為華潤的持續健康發展做出應有貢獻。 

文章來源:中國企業改革與發展研究會

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