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混改企業運營機制建設研究

發布時間 :2019-11-29 點擊瀏覽: 91 次

摘要:混合所有制改革一直以來都是國企改革的亮點和重要突破口,目前國企混改重心正在從“混”向“改” 嬗變演進。新的重點和難點是“混”之后如何“改”,即將國資與民資“混”在一起形成一種新的混合所有制企業之后,如何將兩種企業的運營機制“改”為一種“混改企業”的運營機制,需要在全面梳理國企混改階段性實踐經驗基礎上,鑒往知來,系統設計混改企業的后臺決策機制、前臺經營機制及中臺管理機制,激發混改企業的活力與動力,更加高效地應對市場競爭。

關鍵詞:混改企業;運營機制;決策機制;經營機制;管理機制

當國企改革已經進入到深水區的節點時,國企混改也重點在如何改的問題上。截至目前,央企混改占比達到70%。從2016年開始的四批試點混改國企中,210家混改試點相繼落地,包括136家央企和74家地方國企。審視2019年,國企混改全面加速鋪開,展望2020年,國企混改重心即將從“混” 向“改”嬗變演進,其重點和難點是“混”之后如何“改”, 即將國資與民資“混”在一起形成一種新的混合所有制企業之后,如何將兩種企業的運營機制“改”為一種混改企業的運營機制。

一、混改企業運營機制建設的重點和難點分析

企業運營機制核心問題是解決企業如何運作,主要由決策機制、經營機制及管理機制等要素構成?;旄钠髽I的運營機制建設在這三個子機制方面應著重關注其矛盾與問題、重點與難點。

(一)決策機制建設的重點和難點

1.從國家制度設計角度來分析。國企不僅是國家出資,國企更是一種制度性安排,包括由國資監管部門來任免和考核國企高管甚至部分中層干部、由政府來審批國企發展戰略、投融資規劃及工資總額。這種制度性安排賦予了國企行政色彩、給予了國企高管“旋轉門”職業選擇,進而影響著國企經營效率和管理提升的市場化進程。民企既沒有經歷過這種制度性安排,也沒有在深層次對接過這種體制機制,在混改企業建立之后的運營管理實踐中,會遇到這種文化理念和運營模式等方面的沖突。

2.從國企自身制度設計角度來分析。從2003年國務院國資委成立以來,國企發展呈現集團化特征,特別是央企的集團化管控特征非常顯著,所有央企都建立了母子公司的集團化管控體制。從法律角度來看,央企的各級子公司都是獨立核算的法人企業,但從實際經營和管理角度看,各級子公司都是集團的一個戰略業務單元,并不具有完全獨立的自主經營權和管理權。在集團層面沒有開展混改而只在子公司層面開展混改的國企。國企集團對混改企業的經營和管理的控制權仍將保持近乎壟斷的地位,民企股權的影響力將非常有限。

3.從股權結構設計角度來分析。電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七種處于自然壟斷地位的商業二類國企,國家政策規定是國有股占比要在51%以上,混改后的民營小股東幾乎沒有決策話語權,甚至決策知情權,他們既擔心投入資本被套牢,又擔心自身創新能力被壓制。在充分競爭性商業一類國企混改之后,民資資本股權占比在政策上不受限制,國資監管部門擔心國有資產流失,國企委派的高管擔心在經營和管理決策過程受到民企制衡,甚至失去壟斷性話語權;同樣,民資股東也擔心國企處于控股地位或一票否決地位,會影響過去民企老板或決策團隊的高效決策效率。

(二)經營機制建設的重點和難點

1.從產業協同經營方面分析?;旄闹暗膰?、特別是央企集團,大都擁有非常獨立的、相對完善的全產業鏈經營基礎。民營企業大都在國企產業鏈的末端,往往與國企集團的三四級子公司通過企業合資、業務合作等方式開展戰略合作,其產業地位相對卑微,產業影響極其有限?;旄闹?,很多民企股東因為過去的經營資源和經營經驗與國企雷同而非互補,加上經營實力相差懸殊,短期來看難以改變國企在全產業鏈經營體系中的傳統地位,長期來看難以推動國企全產業鏈高質量發展。

2.從模式協同經營方面分析?;趪蠖嗄臧l展的龐大慣性,其傳統經營模式非常固化,混改之后,一般民企股東難以有效幫助國企短時間內改變經營模式和提高經營效率。即使混改企業不受國企上級集團或上級國資監管機構影響,獨立運營一個相對完整的產業鏈,民企股東基于自身的資源和能力,也很難在短時間內有效幫助大體量的國企經營模式從工業化向信息化、智能化轉型升級,并很容易被國企完善的經營體系所同化。

3.從模塊協同經營方面分析。國企長期受計劃經濟政策和自然壟斷經營地位影響,一直沒有壓力和動力對經營模式進行模塊化分工和協同化管理。民企長期受到生存壓力和生意思維影響,習慣于與產業鏈上各環節企業或在組織內部開展市場化交易與協同?;旄闹?,小體量市場化運營經驗的民企股東及其經營管理團隊是否能夠有效幫助國企股東及其經營管理團隊認識到市場化交易與協同的價值,并打破固有利益藩籬,重新按照市場化交易與協同機制對大體量國企經營進行市場化改造,仍是一個巨大的挑戰。

(三)管理機制建設的重點和難點

1.員工身份管理的重點和難點。國企員工大都擁有很強的機關、國企身份認同感、優越感,進入了混改企業,身份轉換往往一時難以適應。特別是國企中高層管理者,往往是黨員,學歷大都在碩士博士級別,在壟斷、半壟斷的經營環境中成長起來,很難適應混改之后激烈競爭的市場化的內外部環境。民企員工大都擁有很強的主人翁責任感,特別是跟隨老板打天下及擁有企業股權的中高層管理者,企業的凝聚力往往不是靠完善的管理制度,管理行為也是隨著外部經營環境和內部管理基礎的不斷變化而隨時進行著動態調整,很難適應混改之后的制度化管理環境,產生被“招安”被“改造” 的身份標簽化和主體失落感,嚴重的會造成民企團隊內部的分化和瓦解。

2.員工持股管理的重點和難點。幾乎所有混改企業都借助混改時機開展了員工持股,但持股效果往往千差萬別??蒲性核惼髽I屬于輕資產、重智力的新興行業企業,員工特別是核心員工的貢獻對經營價值的影響較大,這種情況下采取核心員工持股或全員持股,往往能起到事半功倍、長治久安的激勵效果。而生產制造、施工建筑、商貿流通等傳統行業企業往往是重資產企業,員工持股比例往往較低,股權投資回報周期較長,員工持股在短期內收益往往較低,特別是有些員工還需要貸款持股,收益剛剛抵消或尚不足以抵消借款利息,反而容易起到事倍功半的效果,嚴重的會造成員工與企業之間或員工與高管之間的股權矛盾甚至股權糾紛。

3.員工績效管理的重點和難點。國企出身的干部和員工在績效理念上,大都停留在“做事不出錯,無功也無過”的“好人”層面,多年的工資總額限制在事實上更是強化了“內部平衡”的績效工資大鍋飯的價值分配文化。民企出身的干部和員工大都形成了“只為老板負責”,“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的績效理念,加上互聯網思維影響下,“公司就是平臺”,員工在追求績效方面充滿了冒險精神,甚至養成了“無所不用其極”的做事風格?;旄闹?,兩類干部和員工在“中庸” 和“反中庸”績效文化沖突中,磨合得好就會創新出“動態平衡”的績效文化,磨合不好就會產生分化和分裂。所以需要在績效工資上突破國企的工資總額限制,改為工資備案制,工資總額限制不再通過硬性規定來限制,而是通過投資科研審批機制、年度經營預算審批機制來統籌管理,避免在微觀上管的過多、過細、過死,而是在中觀上通過動態管控機制來實施綜合管理。

二、概括提煉混改企業運營機制建設的實踐經驗

(一)決策機制建設的實踐經驗

1.國有資本主導的中國聯通混改決策實踐經驗。2018年2月,中國聯通完成混改?;旄钠髽I股權架構為,中國聯通集團、中國人壽、結構調整基金等國有股權合計53%,作為二類商業國企,中國聯通混改堅持了國有資本為主導,有效避免了股權與控制權之爭?;旄钠髽I董事會由13位董事組成,非獨立董事8名,其中4名非獨立董事分別來自BATJ民企,這種構成可以從根本上有效推動治理機制的市場化改革?;旄钠髽I股權架構中,核心員工持股2.7%,同時,通過市場化機制開展國企高管的選聘和任用,按照市場化原則設計高管的薪酬管理機制和高管的責權利對等機制。

2.均衡持股的云南白藥混改決策實踐經驗。2017年1月,云南白藥完成混改?;旄钠髽I白藥控股的股權架構為,云南省國資委和新華都實業各占50%股份,開創了“均衡持股”先河,這將有效推動市場化決策機制建設。云南省國資委、新華都實業、管理層通過三方協議,確立6年股權鎖定期,將三方的目標協同到企業長期市場價值上來,這將有效推動云南白藥拓展外延式增量業務和市場化薪酬激勵機制建設。

3.民營控股國資參股的東北制藥混改決策實踐經驗。2018年7月,遼寧方大集團作為控股股東入主東北制藥,國有資本從控股股東轉變為第二大股東。這次混改后,東北制藥形成了民營控股、國資參股、員工持股的股權架構,可謂“真混”?;旄暮?,國資監管部門實質性地從“管人、管事、管資產”向“管資本”轉變,以資產證券化為平臺, 通過股權動態調整來實現國資的資本運營管理。民資、國資、經理人團隊通過上市公司股東會、董事會決策制衡機制來履行職責。原先由國資監管部門任命的高管改為市場化選聘的職業經理人,經理人可以高效地開展市場化的管理理念、管理模式、商業模式、創效模式的系列創新。

(二)經營機制建設的實踐經驗

1.聯通混改的賦能實踐經驗。中國聯通的企業混改充分考慮了“賦能”問題。2018年2月,企業混改后,中國聯通充分利用了民資市場化經營能力,幫助自己籌集資金、節約成本、銷售流量、改制提效,推動聯通從管道型企業向創新型企業轉型升級,打造“央企+互聯網”的混改模式。BATJ等民企可以共享中國聯通的通信設施、用戶數據資源,可以承接中國聯通話費和流量的營銷業務,在更廣范圍內打造業務協同競爭優勢。經過1年多的混改實踐,中國聯通實現了扭虧為盈。在2019年上半年,中國聯通凈利潤30.2億元,同比實現16.8%的增長,其中,產業互聯網業務營業收入達167億元,同比增長43%。

2.中糧混改的產業鏈實踐經驗。中糧的企業混改充分考慮了“產業鏈”問題。2016年7月,中糧試點國有資本投資運營公司改革,推行“集團總部資本層+專業化公司資產層+生產單位執行層”模式,其中集團總部資本層未來將轉型成為國務院國資委下屬的國有資本投資運營公司。專業化公司將按產業鏈模式構建,為后續逐步全面推行混改提供了相對完整的產業鏈資源和能力,利于未來混改企業的相對獨立運營。

3.百聯混改的新零售實踐經驗。百聯的企業混改充分考慮了“新零售”問題。2017年2月,上海商業龍頭百聯引入互聯網龍頭阿里作為戰略投資人,在混改同時,構建“新零售”模式。百聯借力阿里開展全渠道營銷和門店的數字化改造,阿里借力百聯,開展線下布局推動新零售業務創新。百聯與阿里通過戰略合作重構“人、貨、場”,高效整合供應鏈,打通線下與線上、實體與網絡之間邊界,實現產業資源置換互補,加快新零售的破局探索。

4.中石化銷售公司混改的平臺實踐經驗。中石化銷售公司的企業混改充分考慮了“平臺”問題。2014年9月,中石化銷售公司引進25家戰略投資者,釋放29.99%的股權。在引資之前,中石化銷售公司系統評估了自身的資源和能力,將遍布全球城鄉的幾萬個加油站作為開展新的非油業務的經營平臺,定位為“為美好生活加油”。在引資過程中,中石化銷售公司同步與12家業務伙伴簽署產業合作協議,在傳統油品業務基礎上大力發展非油業務,從汽車服務到金融服務,從快速消費品銷售到廣告發布,并不斷擴展新興業務范圍。在引資之后,經過5 年發展中石化銷售公司成功地從油品提供商完成向綜合服務商轉型,下一步將擇機進行IPO。

(三)管理機制建設的實踐經驗

1.云南聯通混改的轉錄實踐經驗。2019年1月,亨通光電、中電興發、亞錦科技3 家民企與云南聯通共同設立云南聯通新通信有限公司(下稱“新通信”),聯通本身的持股比例僅為5%。新通信優先錄用與云南聯通終止勞動關系或勞務派遣關系且同意轉隸的在冊合同制員工及非合同制人員(簡稱“云南聯通轉隸人員”),成立有限合伙企業或有限責任公司,作為“員工持股平臺”,通過“員工持股平臺”給予云南聯通轉隸人員股權激勵。

2.北新建材混改的競聘實踐經驗。2015年10月,北新建材開始推進混改實踐。2019年,北新建材推行職業經理人制度,全面啟動市場化選人用人機制改革,實施“全體起立、全員競聘”,而且不設年齡、資歷、學歷、職級的門檻,既防止已經在位的干部混日子,也防止能干的人才被擋住埋沒。截至目前公司在管理類、營銷類、生產類等34個崗位陸續推行了崗位競聘,包括區域公司總經理/副總經理、采購商務部總經理、財務總監、分子公司總經理等重量級崗位,共有222人參與競聘,促進人盡其才和合理配置。

3.東北制藥混改的黨建實踐經驗。2018年,東北制藥通過混改,原有國資從第一大股東轉化為第二大股東,民資成為第一大股東,這時,黨建成為企業文化傳承和創新的關鍵所在。改制后的東北制藥選聘了專職黨委書記,強化了38個基層黨組織,凝聚1600多名黨員。對于重大經營決策,參照國有企業現行模式,繼續保留黨委會前置決策地位,有機銜接公司股東會、董事會、監事會,并通過總經理辦公會,推進黨建與經營的管理協同?;旄暮?,強化而不是削弱了黨員干部的主人翁意識和地位,黨員模范帶頭作用得到強化,黨組織政治領導能力得到提升。

三、混改企業運營機制建設的系統設計

在梳理了國企混改階段性實踐經驗基礎上,應參照全球優秀企業在移動互聯網時代的平臺企業運營理念,系統設計混改企業的后臺決策機制、前臺經營機制及中臺管理機制。不斷激發混改企業的動力活力,以更加高效地應對市場競爭。

(一)后臺決策機制的系統設計

國企混改的命運所系關鍵在“四會一層決策機制建設”。企業混改后,股東會、黨委會、董事會、監事會、經理層要各司其職,在公司章程規范下提高混改企業的治理水平和治理效能。無論國資還是民資,作為股東都要通過股東會行使重大決策權力?;旄钠髽I必須把黨建工作寫入公司章程,履行前置決策職能。董事會要按照議事規則規范高效運行。監事會要整合監管資源,高效監管。經理層要高效履行董事會決策。從短期看,國資股東要積極在資源、信譽、融資、人才等方面發揮優勢,民資股東要積極發揮在體制機制市場化創新等方面的優勢,國資股東和民資股東都要按照“共贏”原則關切彼此訴求,和諧共生。從長期看,各個股東的能力會隨著時間而發生變化,混改企業自身的實力也會隨著時間而發生變化,所以需要建立股東結構動態調整機制的設計和運作,以保證各個股東都要對混改企業的產業發展有持續的戰略性貢獻。

(二)前臺經營機制的系統設計

混改企業要有效整合國資股東和民資股東的資源和能力,要積極推動混改企業擁有相對完整的產業鏈資源和能力,進而保持相對獨立的產業經營能力。從短期看,既要持續得到來自國資股東和民資股東的戰略性支持,又要加快發展獨立的全國產業鏈經營、甚至全球產業鏈經營的資源和能力。從長期看,隨著混改企業產業經營能力的持續增強,反哺國資股東和民資股東的其他產業經營?;旄钠髽I要從產業鏈經營向平臺化經營轉型升級,通過內部市場化機制和外部管理化機制建設,不斷劃小內部核算單元,推動內部創業創新,不斷吸收外部社會資本,開展產業鏈接口處新的混合所有制改革,打造富生態。

(三)中臺管理機制的系統設計

混改企業要有效吸收國企股東科層制管理機制和經驗,同時有效吸收民企股東創業創新管理機制和經驗,將企業的職能管理團隊打造成賦能型中臺。通過賦能,幫助原有的國企干部和員工適應市場化經營機制。通過賦能,幫助原有的民企干部和員工適應制度化管理機制。通過賦能,幫助原有國企干部和員工、原有民企干部和員工在混改企業內部完成角色重構,增強身份認同感?;旄钠髽I的職能管理團隊要由過去主要對經營團隊實施強勢管控(國企機制)和服務支持(民企機制)變為主要對內外部經營團隊進行賦能,推動企業加強內部市場化改革、外部社會化合作,以合理區分責任和權利,有效激活組織、激活員工,打造社會化企業。實現國企混改的本意,即“轉機制、強活力、增效益”。

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文章來源:遼寧工業大學學報  李艷秋  李青山

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